Die Übergabe eines Unternehmens an die nächste Generation - sei es innerhalb der Familie oder an Externe - ist einer der anspruchsvollsten Schritte im Lebenswerk eines Unternehmers. Doch obwohl das Thema längst als kritisch erkannt ist, passiert genau das immer wieder: Nichts. „Viele Unternehmer verdrängen die Nachfolge. Sie sind im Tagesgeschäft gefangen und wollen sich nicht mit der eigenen Endlichkeit befassen“, sagt Dr. Franz-Peter Stümper von Bansbach.
Dabei ist klar: Wer nicht frühzeitig vorsorgt, gefährdet nicht nur den Fortbestand des Betriebs, sondern oft auch die finanzielle Absicherung der eigenen Familie, so die einhellige Meinung der Experten beim Round Table von Stuttgarter Zeitung und Stuttgarter Nachrichten im Pressehaus Stuttgart. Die Zahlen, erläutert Moderator Chris Fleischhauer gleich zu Beginn, bestätigen diese Einschätzung.
Dauer - drei bis fünf Jahre
Laut dem aktuellen Nachfolgemonitor der Bürgschaftsbanken erfolgt die Mehrheit der Unternehmensübergaben erst im Alter zwischen 61,5 und 63 Jahren - und damit in einem Stadium, in dem viele Gestaltungsmöglichkeiten bereits verbaut sind. „Man muss sich klarmachen, dass der Prozess idealerweise drei bis fünf Jahre dauert“, mahnt Stümper.„Und das ist das Minimum.“
Die Gründe für die Aufschieberitis sind vielfältig - und zum Teil auch nachvollziehbar. Dr. Marcus Baum von Kuhn Carl Norden Baum Rechtsanwälte beschreibt die emotionale Hürde: „Die Themen sind hochkomplex: wirtschaftlich, steuerlich, familiär. Viele Unternehmer machen sich erst Gedanken, wenn der Handlungsdruck da ist - und dann ist es oft zu spät, um strukturiert zu agieren.“
Für Martin Wulf von PKF Wulf Gruppe beginnt das Dilemma oft schon viel früher - nämlich bei der inneren Haltung: „Mit 50 ist man in der Regel noch voller Energie. Der Gedanke an Nachfolge, Rückzug oder Übergabe widerspricht dem unternehmerischen Selbstbild. Aber genau dann müsste man eigentlich anfangen.“
Hinzu kommt: Selbst wer loslassen will, hat nicht immer die Option dazu. Vor allem kleinere Betriebe im Handwerk, in der Gastronomie oder im Gesundheitswesen finden oft keine Nachfolger. Die Konsequenz: Sie werden stillgelegt - mit Folgen für regionale Arbeitsplätze, Wertschöpfung und Infrastruktur. „Der demografische Wandel trifft gerade die Kleinen besonders hart“, warnt Stümper. Selbst bei potenziellen Käufern ist nicht jeder Betrieb automatisch attraktiv. Die Übergabe will gut vorbereitet sein - juristisch, steuerlich, organisatorisch. Und: Sie braucht emotionale Reife auf allen Seiten. „Vertrauen ist der Schlüssel - zwischen Übergeber und Übernehmer, aber auch gegenüber der Belegschaft“, betont Stümper. „Gerade in Familienkonstellationen muss Raum für Gespräche sein, sonst drohen spätere Konflikte.“ Dabei ist Vertrauen nicht immer das gleiche. „In der unentgeltlichen Nachfolge innerhalb der Familie ist es essenziell“, sagt Wulf. „In der entgeltlichen Übergabe hingegen zählen Fairness, Respekt und Transparenz. Ohne offene Zahlenbasis wird niemand ernsthaft ein Unternehmen übernehmen wollen.“ Auch Dr. Baum bestätigt: „Fehlende Struktur ist ein Killer für jede Verkaufsabsicht.“
Es braucht belastbare Zahlen
Beispiel: In einem von Baum begleiteten Fall bestand die Unternehmensgruppe aus vier Schwestergesellschaften - aber es fehlte eine gemeinsame Obergesellschaft. „Der Unternehmer wusste genau, was seine Gruppe wert war - aber nur in seinem Kopf. Ein Käufer braucht aber belastbare, konsolidierte Zahlen.“
Jeder Nachfolgeprozess beginnt mit einem strukturellen Selbstverständnis. „Jedes Unternehmen hat seinen eigenen USP - den gilt es klar herauszuarbeiten und potenziellen Käufern verständlich zu machen“, so Wulf. „Ein Verkaufsprozess ist keine Kleinanzeige. Er braucht Strategie, Kommunikation und manchmal auch Geduld.“ Doch selbst bei bester Vorbereitung kann es zu unvorhergesehenen Ereignissen kommen - sei es ein Unfall, eine schwere Krankheit oder der plötzliche Tod des Inhabers. Für solche Fälle empfiehlt sich ein sogenannter „Notfallkoffer“. „Er sollte neben Vollmachten auch Passwörter, Bankzugänge, Ansprechpartner, Vertragsunterlagen und gegebenenfalls ein Testament enthalten“, erklärt Stümper.„Fehlt diese Basis, droht im Ernstfall die Bestellung eines Betreuers durch das Gericht - jemand, der das Unternehmen gar nicht kennt.“ Dr. Baum ergänzt: „Gerade Einzelfirmen oder GmbHs mit nur einem Geschäftsführer sind extrem anfällig, wenn solche Vorsorgen fehlen.“ Auch das Steuerrecht macht die Sache nicht einfacher. Die sogenannte Verschonungsregelung bei der Erbschafts- und Schenkungssteuer ist inzwischen so komplex geworden, dass selbst Fachleute oft an ihre Grenzen stoßen. „Es gibt zahllose Fallstricke. Ohne vorausschauende steuerliche Planung kann eine eigentlich gut gemeinte Nachfolge schnell zur steuerlichen Falle werden“, warnt Stümper. „Und das kann Existenzen bedrohen.“
Ein weiterer Knackpunkt ist die Bewertung des Unternehmens. „Es gibt nicht den einen objektiven Wert“, betont Wulf. „Je nach Methode - ob Ertragswert, Substanzwert oder Multiplikatorverfahren - ergeben sich unterschiedliche Ergebnisse.“ Für den Nachfolgeprozess bedeute das: realistische Vorstellungen sind essenziell. „Wer zu hoch pokert, vergibt unter Umständen die einzige Chance auf eine erfolgreiche Übergabe“, so Baum. Was bleibt? Eine gelungene Unternehmensnachfolge erfordert mehr als nur juristisches und steuerliches Fachwissen. Sie ist ein emotionaler, langfristiger Prozess, der Mut, Offenheit und professionelle Begleitung braucht.„Wer seine Nachfolge nicht regelt, regelt auch seine Zukunft nicht“, bringt es Stümper auf den Punkt.
Von Ingo Dalcolmo